Neue Geschäftsmodelle sind keine Selbstläufer
Achillesfersen-Investitionsplanung, Datenbereitstellung und Abbruchentscheidung – das alles sind Begriffe, die häufig in Zusammenhang mit der Etablierung neuer Geschäftsmodelle fallen. Gemeinsam mit der TU Dortmund haben die Energieforen insgesamt 20 Stadtwerke befragt, um die größten Herausforderungen zu untersuchen und erste Lösungsansätze zu identifizieren.
Bei der Umsetzung neuer Ideen sind der Fantasie keine Grenzen gesetzt: von der gekühlten Packstation für Lebensmittel über den Glasfaserausbau bis hin zum eigenen Zoo ist bereits heute in der Stadtwerkewelt alles vertreten. Dabei zeigte sich, dass die neuen Geschäftsfelder vielerorts noch in den Kinderschuhen stecken. Zentrale Herausforderungen in der Steuerung neuer Geschäftsfelder bei Energieversorgern waren die Themen Investitionsplanung, Datengewinnung und die Durchsetzung verbindlicher Abbruchkriterien.
Häufig wurden die benötigten zusätzlichen Personalressourcen unterschätzt
Die Einführung eines neuen Geschäftsfeldes ist immer mit Unsicherheiten und Risiken verbunden, denn die Nachfrageentwicklung und Preise für Inputfaktoren, wie Energie und Rohstoffe, sind nur schwer vorherzusagen. In diesem Zusammenhang stellte die Einhaltung der Investitionsbudgets bei vielen Stadtwerken eine Herausforderung dar. Ziel ist dennoch, wie bei jeder Investition, die Einhaltung der nach den internen Investitionsrichtlinien vorgesehenen Mindestrendite. Bei der Investitionsbeurteilung wurden häufig die mit dem neuen Geschäft verbundenen zusätzlichen personellen Ressourcen unterschätzt. Dies betrifft insbesondere Gemeinkostenbereiche, z. B. Abrechnung, bei denen dann auch ein Personalaufwuchs erforderlich wird.
Warum die Mindestrendite nicht immer gewährleistet ist
Die von Prof. Dr. Andreas Hoffjan und Nora Schröder vom Lehrstuhl Unternehmensrechnung und Controlling durchgeführte Studie zeigte zudem, dass die Einhaltung der Mindestrendite bei neuen Geschäftsmodellen nicht immer gewährleistet ist. Mit neuen Geschäftsfeldern werden oftmals politische oder strategische Ziele verfolgt, sodass die Renditeziele in den Hintergrund geraten. So kann die Umstellung der Busflotte von Diesel- auf Elektroantriebe zur Verbesserung der Nachhaltigkeit beitragen oder durch das Aufstellen von Elektroladesäulen im gesamten Stadtgebiet eine Imageverbesserung angestrebt werden. Hier ist eine klare Kommunikation entscheidend, damit ein Bewusstsein für diese vornehmlich geschäftspolitisch motivierten Investitionen geschaffen wird. Oder in den Worten eines Studienteilnehmers ausgedrückt: „Das muss es der Geschäftsführung dann wert sein.“
Hoher Koordinations- und Kommunikationsaufwand zwischen Abteilungen
Nach erfolgreicher Einführung eines neuen Geschäftsfeldes empfiehlt sich schrittweise die Etablierung eines Berichtswesens. Da die Geschäftsfelder aus einzelnen Projekten entstehen, ist die Datenqualität zu Beginn oft durchwachsen. Es erfordert einen hohen Koordinations- und Kommunikationsaufwand für alle beteiligten Personen, die häufig in unterschiedlichen Abteilungen arbeiten. Daher ist eine offene und zielführende Kommunikation zwischen den zuständigen Abteilungen besonders wichtig. Es müssen klare Verantwortlichkeiten und verbindliche Abgabetermine festgelegt werden. Von Projektbeginn an eindeutig definierte, relevante Berichtsinhalte und Kennzahlen erleichtern die weitere Arbeit. Ziel ist es dabei, mehr Zeit mit der wertschöpfenden Datenanalyse als mit der reinen Datenaufbereitung zu verbringen.
In der Regel wird an nicht rentablen, neuen Produkten zu lange festgehalten
Schließlich konnte Studienleiter Prof. Dr. Hoffjan im Zusammenhang mit neuen Geschäftsfeldern bei Stadtwerken „Trennungsschmerzen“ wahrnehmen. Die Definition von klaren Exitpoints für neue Geschäftsmodelle ist grundsätzlich schwierig. Häufig wird an nicht rentablen Produkten und Dienstleistungen zu lange festgehalten. Die Strategieziele, Imagepflege und Kundenbindung dominieren zu häufig die Renditeziele der neuen Projekte. Ein sehr präsentes Beispiel in der Stadtwerkewelt sind Erdgastankstellen, welche Jahr für Jahr weiter betrieben werden, obwohl sie von Beginn an rote Zahlen schreiben. Ein Studienteilnehmer formulierte das Erfordernis eines harten Abbruchs prägnant wie folgt: „Man muss den Mut haben, auch was einzustampfen.“
Erfolgsfaktoren beim Aufbau neuer Geschäftsfelder
In Summe zeigt die gemeinsame Studie von der TU Dortmund und den Energieforen, dass es für einen erfolgreichen Aufbau neuer Geschäftsfelder keine Vielzahl an Berichten und Kennzahlen braucht. Vielmehr bedarf es einer klaren Strukturierung, einer guten Datenbasis, eindeutig definierten Verantwortlichkeiten für jedes neue Geschäftsfeld und die Bereitschaft, im Bedarfsfall das Portfolio an neuen Dienstleistungen auch konsequent zu bereinigen.
