Controlling und Risikomanagement in Krisenzeiten

Wie geht das Controlling und Risikomanagement von Energieversorgungsunternehmen derzeit mit den neuen Herausforderungen der Pandemie um? Im Rahmen unserer User Groups im Mai und Juni haben wir uns ausgiebig mit Kollegen und Experten beider Fachbereiche ausgetauscht und wertvolle Handlungsempfehlungen zusammengetragen.

Typ:
Blogartikel
Rubrik:
Finanzen und Controlling
Themen:
Controlling und Risikomanagement in Krisenzeiten

Controller und Risikomanager als strategische Entscheidungsträger

Als zu Beginn der Krise die Führungsebenen zahlreicher Versorgungsunternehmen belastbare und regelmäßig aktualisierte Hochrechnungen benötigten, um sich schnell ein Bild von der Situation machen zu können, waren die Abteilungen Controlling und Risikomanagement unternehmensintern als Erste gefragt. So wurden intensivierte Risikoanalysen, Szenario-Modellierungen mit Best- und Worst-Cases sowie Echtzeit-Forecasts angefertigt, um möglichst schnell erste Gegenmaßnahmen ergreifen zu können. Ebenso betrachtete man die Bilanzierung für den Strom- und Gasabsatz in kürzeren Zeitabständen. Spezielle Liquiditätsrisiken, wie das Baugeschäft Netz, wurden ebenfalls in das Risikoberichtswesen mit einbezogen. Die Controller legten in den Berichten einen besonderen Fokus auf die Forderungs-, Investitions- und Umsatzentwicklungen, sodass liquide Mittel zeitnah geplant und kurzfristig gesteuert werden konnten. Prof. Dr. Jörg-Rafael Heim von der Hochschule Weserbergland und wissenschaftlicher Leiter der User Group Controlling in kleinen und mittleren Stadtwerken gibt hierbei den Tipp:

 

Denken Sie zur Sicherstellung der Liquidität vor allem an eine detaillierte Kapitalflussrechnung und vertrauen Sie nicht auf das inzwischen vermeintlich eingekehrte Gefühl der Sicherheit. Denn wenn Sie später doch noch ein Darlehen aufnehmen müssen, empfiehlt es sich, die Formalien besser schon vorbereitet zu haben, damit später alles schnell und reibungslos abläuft.

Ergebniseinbrüche bei Bädern und ÖPNV

2020 stellt das Basisjahr für den Energieträger Gas dar, mit welchem die Netze der Energieversorger ihre anfallenden Kosten zu kalkulieren haben. Doch durch fehlende oder verzögerte Investitionen, Kurzarbeit, Forderungsabschreibungs- und Mengenrückgängen fielen die Kosten für das Basisjahr bisher nur sehr gering aus. Nun wird befürchtet, dass die Folgejahre viel kostenintensiver werden als behördlich am Basisjahr orientiert. Mit Spannung werden deshalb erste Stellungnahmen der zuständigen Regulierungsbehörden erwartet. Stadtwerke, die Beteiligungen an Bädern oder am ÖPNV haben, sind durch die Pandemie umsatztechnisch noch stärker betroffen. Da Bäder ohnehin defizitär sind, kam es durch den Lockdown zu einem noch größeren Verlust, weil laufende Energiekosten trotzdem vorhanden waren. Auch wenn vielerorts der Bäderbetrieb wieder eingeschränkt von statten geht, bleibt diesbezüglich die Lage in den meisten Kommunen angespannt. Und auch der öffentliche Nahverkehr litt infolge der Ausgangsbeschränkungen, schließlich wurden kaum Einzelfahrscheine verkauft. Hier sieht sich u. a. die Wien Energie wiederum im Vorteil, da es für die Bürger der österreichischen Hauptstadt ein 365€-Jahresticket gibt, das weiterhin stark nachgefragt wird.

Neubewertung von Investitionen und Herausforderungen im Beschaffungsbereich

Einen besonderen Fokus musste das Controlling ebenfalls auf den Aufbau von Reserven als zentrales Element der Liquiditätsplanung legen. Beabsichtigte Investitionen wurden in Abhängigkeit der aktualisierten Hochrechnungen neu kalkuliert und vielerorts zunächst einmal zurückgestellt. Breiten Zuspruch fanden dabei Bottom-up-Verfahren. Dadurch waren alle Mitarbeitenden in der Lage, die in ihrem Wirkungsbereich liegenden Investitionen gemeinsam zu beurteilen, was zu breiter Akzeptanz der getätigten Maßnahmen führte. Die Investitionsneubewertungen und die aktualisierten Budgetgrenzen äußerten sich bei einigen Stadtwerken dann in Investitionsverschiebungen, beispielsweise auf das IV. Quartal, je nach individuellen Bedarfen. So konnten Fixkosten eingespart werden, die an anderer Stelle einen Liquiditätsabfluss ermöglichten. Eine einhellige Meinung gab es auch in Bezug auf die geplanten Netzinvestitionen. Diese sollen nach Möglichkeit ausnahmslos in voller Höhe getätigt bzw. nachgeholt werden, um im Zuge der Regulierungssystematik der Verteilnetze als zukünftige Erlöse anerkannt zu werden. Weiterhin konnten aufgrund des Lockdowns insbesondere von Großkunden nicht mehr die von den Stadtwerken kalkulierten Strommengen abgenommen werden. Da diese jedoch bereits beschafft worden waren, mussten die Versorger infolgedessen große Mengen an Strom und Gas zu geringeren Preisen wiederverkaufen. Trotzdem stellte u. a. Michael Knauseder, Controller bei der Wien Energie GmbH, fest, dass erzeugungsseitig insgesamt profitiert wurde, da das Unternehmen die langfristigen Absicherungsgeschäfte zu den Vertragspreisen verkaufen und kurzfristig wieder kostengünstig beschaffen konnte. So war es möglich, nachfrageseitige Schwankungen besser auszugleichen.

Risikomanagement in Krisenzeiten

Mehrbelastung auch im Forderungsmanagement

Das zeitweise geltende Zahlungsmoratorium stellte die Energieversorger vor zusätzliche Herausforderungen. Aufgrund der Pandemie wurde Verbrauchern beginnend mit dem 1. April die Möglichkeit gegeben, Zahlungen aus Strom- oder Gaslieferverträgen vorerst zu verweigern. Diese wurde bisher jedoch kaum in Anspruch genommen. Die User Group-Mitglieder erklärten, dass die meisten Verbraucher zunächst alle ihre Rechnungen bezahlen konnten, mit wenigen Ausnahmen. Auch Gastbetriebe wurden schon sehr früh mit der Möglichkeit angesprochen, ihre Abschläge zu reduzieren. Trotzdem wurden die Ausfallbewertungen bei einigen Energieversorgern neu eingestellt. Hier wurde das Insolvenzrisiko in die Bewertung eingepreist und Kunden oder ganze Branchen neu in Risikogruppen eingeordnet. Auch hier ergab sich ein einstimmiges Fazit, demzufolge weitere Forderungsausfälle abhängig von eventuellen Insolvenzen erst im 2. Halbjahr einschätzbar sein werden.

Mobiles Arbeiten mit Licht und Schatten

Natürlich hat der abrupte Wechsel in das Home Office auch das Controlling und Risikomanagement beeinflusst. War mobiles Arbeiten früher eher ein zähes Thema und kaum beachtet, so ist es mittlerweile noch immer fester Bestandteil des täglichen Arbeitens für viele Controller und Risikomanager aus den User Groups. Somit erscheint die Zusammenarbeit im Team, aber auch im gesamten Unternehmen, unter einem neuen Gesichtspunkt. Denn durch kurze Dienstwege und digitale Kommunikationsmöglichkeiten hat sich eine neue Meeting-Kultur etabliert. Auch wenn bei den meisten Energieversorgern die Tendenz besteht, in Zukunft ausgewogen zwischen Home Office und Büroarbeit fortzuarbeiten, ersetzt eine komplette Umstellung in die digitale Arbeitswelt nicht den persönlichen Austausch. Nichtsdestotrotz konnten in unseren Gesprächen keine negativen Auswirkungen auf die Effizienz im Home Office festgestellt werden. Im Gegenteil, fast einstimmig wurde eine Effizienzsteigerung bestätigt, was zeigt, dass ein dynamisches und ortsunabhängiges Controlling und Risikomanagement in Stadtwerken möglich ist. Klar ist, dass sich beide Geschäftseinheiten während der Krise als verlässlicher Business Partner für die Unternehmensleitung in Versorgungsunternehmen erwiesen haben – und dies auch in Zukunft weiter sein werden.

Einige der oben genannten Annahmen werden erst im 4. Quartal 2020 belastbarer sein. Möchten Sie mit uns gemeinsam über die langfristigen Folgen der Pandemie diskutieren? Dann begrüßen wir Sie für einen weiterführenden Austausch herzlich in unseren User Groups, die erneut im November bzw. Dezember 2020 tagen:

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