Das moderne Rollenverständnis des Controllers

Vor dem Hintergrund der Digitalisierung wandeln sich in Stadtwerken die Anforderungen an das Controlling. Das Modell des Business Partners ist in diesem Zusammenhang seit längerer Zeit in aller Munde. Ein Modell, mit dem sich auch das Controlling-Team der Stadtwerke Gießen AG beschäftigt. In einem Praxisinterview erläutern sie ihre Beweggründe.

Typ:
Blogartikel
Rubrik:
Finanzen und Controlling
Themen:
Das moderne Rollenverständnis des Controllers

Interview mit dem Controlling-Team der Stadtwerke Gießen AG

Wie wird das Controlling in Ihrem Hause generell wahrgenommen?

Das Controlling diente im Unternehmen noch bis vor wenigen Jahren maßgeblich als reiner Zahlenlieferant für die Entscheidungsträger und hatte wenige Schnittpunkte in die Entscheidungsfindung. Falls eine Zahl nicht passte, war natürlich das Controlling allein für die Zahl verantwortlich und nicht der Fachbereich. Darüber hinaus war die Abteilung innerhalb der Belegschaft durch die wörtliche Übersetzung der „Kontrolle“ ein Bereich, vor dem man sich vermeintlich lieber vorsorglich hinter dem Schreibtisch duckte, als partnerschaftlich und offen zu kommunizieren. Viele betriebswirtschaftliche Themen liefen daher in der Vergangenheit am Controlling vorbei. Dieses Grundverständnis haben wir aufgebrochen und bereits ein neues Rollenbild etabliert.

Große rote Buchstaben "SWG" auf dem weißen Hintergrund.

Wie würden Sie sich idealerweise die Wahrnehmung wünschen?

Der Controller soll als Business Partner wahrgenommen werden. In dieser Funktion soll der Controller auf Augenhöhe als wirtschaftlicher Berater für die oberste Managementebene, aber auch für die Fachbereiche tätig werden. Auf der obersten Managementebene soll es um die strategischen Themen gehen wie z. B. Änderung im Geschäftsmodell oder Angemessenheit der Verzinsung. Die Unterstützung bei den Fachbereichen soll in erster Linie darin bestehen, die vorgegebenen kurzfristigen Ziele zu erreichen, z. B. Erreichung eines Jahresergebnisses oder die Einhaltung von Budgets.

Selbstverständlich werden die Controller weiterhin in erster Linie Informationen für Führungskräfte und Budgetverantwortliche – vom Vorstand bis zum Projektleiter – zwecks belastbarer Entscheidungsgrundlage aufbereiten. An diesen Grundzügen wird sich nichts ändern, der Stellenwert steuerungsrelevanter Informationen wird hingegen sogar noch weiter steigen. Das heutige Arbeitsumfeld ist deutlich komplizierter geworden. Das transparente Aufzeigen von komplexen und vernetzten Prozessen wird immer wichtiger, um beispielsweise eine Ergebniswirkung, die aus einer Entscheidung resultieren kann, noch besser darzulegen.

Unser Idealbild ist erreicht, wenn der Controller als wertgeschätzter Gesprächspartner flächendeckend angesehen sowie der Austausch mit ihm aktiv von den Fachbereichen eingefordert wird. Der Fachbereich erhält durch die Zusammenarbeit mit dem Controlling einen Mehrwert, z. B. bei bestimmten Entscheidungen oder der Steuerung seines Bereiches. Wir können helfen, Herausforderungen im Unternehmen mit dem dafür notwendigen betriebswirtschaftlichen Drittblick zu lösen, unter Berücksichtigung der strategischen Ziele.


Welche konkreten Maßnahmen verfolgen Sie zur Verbesserung der Wahrnehmung und welche Erfolge versprechen Sie sich hiervon?

Das neue Rollenbild etablieren wir gerade durch das Führungsteam in dem Unternehmen und schärfen das Bewusstsein in den Fachbereichen durch die tägliche Zusammenarbeit. Hier profitieren wir von der Unterstützung durch unsere Vorstände und Prokuristen, die unser Rollenbild teilen. Für viele Entscheidungsträger ist unser Auftreten ein Stück weit Neuland. Schließlich bringen wir uns mit einer kritischen Grundhaltung in die Prozesse vor Ort vermehrt ein. Wir wollen im Controlling allerdings keine Entscheidungsträger ersetzen, sondern sie durch unsere Beratungstätigkeit vielmehr unterstützen. Ein wesentlicher Schlüssel für die Schaffung eines Klimas der partnerschaftlichen Kooperation liegt in einer bedarfsgerechten Kommunikation. Die Fachbereiche erkennen zunehmend, mit unserer Unterstützung, die eigenen Ziele schneller sowie ganzheitlicher erreichen zu können. Der Controller fungiert dabei als eine Art Spezialwerkzeug für den Fachbereich.


Welchen Wertbeitrag leistet Ihre Abteilung und wie kommunizieren Sie diesen?

Den unmittelbaren Wertbeitrag eines Controllers monetär oder qualitativ abzugrenzen, ist mitunter nicht einfach darzustellen. Auf das neue Rollenverständnis übertragen, drücken wir unseren Wertbeitrag in dem Nutzen für den Fachbereich aus. Kurz gesagt: Wir helfen dem Fachbereich, die an ihn gestellten Ansprüche zu erfüllen sowie die eigenen Ziele bestmöglich zu erreichen. Wenn dies dem Fachbereich mit unserer Unterstützung gelingt, haben wir unseren Job getan. Darüber hinaus wahren wir im Controlling immer den Blick für die Unternehmensstrategie. Wir bilden eine Brücke zwischen der strategischen Ausrichtung und der operativen Steuerung. So schaffen wir als Unternehmen den Spagat zwischen Daseinsfürsorge, Nachhaltigkeit, Umweltorientierung und Wertorientierung / Wirtschaftlichkeit.

Zwei Männer sitzen am kleinen viereckigen Tisch und stoßen Fäuste.

Das Modell des Business Partners: Der Controller als wirtschaftlicher und entscheidungsunterstützender Berater für die Managementebene

Einige Energieversorger führen interne Marketingmaßnahmen durch, um die Wahrnehmung des Controllings zu verbessern. Haben Sie vergleichbare Erfahrungen gemacht?

Ein neues Rollenverständnis im Unternehmen zu etablieren, braucht gewiss einige Zeit. Wir gehen hierzu aktiv auf die Fachbereiche zu, bieten uns an und bleiben präsent. Aktuell erarbeiten wir zudem ein Leitbild für das Controlling und werden dieses an die Fachbereiche kommunizieren. So können wir unser Handeln stets nach dem uns selbst auferlegten Anspruch ausrichten und die Fachbereiche haben einen Gradmesser, um uns die Zusammenarbeit zu spiegeln.

Grundsätzlich setzen wir unseren Schwerpunkt auf die persönliche und partnerschaftliche Kommunikation mit unseren Ansprechpartnern aus den Fachbereichen. Das hat sich mittlerweile schon so gut bei den Stadtwerken Gießen etabliert, dass wir erste Erfolge unserer Imagewandlung hin zum beratenden Controller verzeichnen können.


Sie haben als Controlling jüngst ein neues Steuerungskonzept nach Segmenten aufgesetzt. Inwiefern begünstigt die neue Logik Ihre angestrebte Entwicklung zum Business Partner?

Wir haben in 2018 die Steuerung im Unternehmen neu ausgerichtet. Im Projekt „Steuerungskonzept“ haben wir zunächst das Unternehmen in voneinander abgegrenzten Segmenten dargestellt und dafür klare Verantwortlichkeiten (Prokuristen, Abteilungsleiter und/oder Geschäftsführer) bestimmt. In einem weiteren Schritt sind für alle Segmente (insgesamt 10) zusammen mit dem Vorstand Zielgrößen hergeleitet worden. Bei den Zielen haben wir bewusst Wert daraufgelegt, dass die Ziele ein für uns notwendiges Anspruchsniveau der Zukunft formulieren (im Sinne der langfristigen Unternehmensziele), welches jedoch stets unseren Grundwerten als kommunaler Energieversorger gerecht wird. Ausgehend von den Zielen ist je Segment ein klarer Projektauftrag an die Segmentverantwortlichen erteilt worden. Die Verantwortung für die Ziele je Segment wurde absichtlich nicht auf einen, sondern überwiegend auf mehrere Entscheidungsträger übertragen. Es gibt beispielsweise ein Segment, für dessen Ergebnis Leiter Vertrieb und Leiter Produktion gemeinsam verantwortlich sind. Regelmäßig tagen die Segmente unabhängig voneinander in sogenannten Regelkreisen und arbeiten an Konzepten, Zeitplänen sowie Maßnahmen, die gesteckten Ziele zu erreichen. Wichtige Meilensteine und Projektfortschritte werden (mindestens vierteljährlich) an die Vorstände berichtet. Jedem Segment ist dabei ein Controller zugewiesen, welcher das Segment im Hinblick auf die Zielerreichung begleitet. Im Grunde dreht sich alles um die Planung, die Steuerung und Kontrolle dessen, was wir zusammen mit den Entscheidungsträgern angestoßen haben. Für jeden einzelnen Controller bietet dies eine ideale Plattform, in die neue Rolle hineinzuwachsen und bei den wichtigen Entscheidungsträgern im Unternehmen die notwendige Kooperation aufzubauen.


Welchen (neuen) Kompetenzen bedarf es aus Ihrer Sicht auf dem weiteren Entwicklungsweg des Controllers zum Business Partner besonders?

Damit ein Controller auf Augenhöhe mit den Experten fachbezogen diskutieren kann, bedarf es neben ausreichenden Fachkenntnissen, gut ausgebildeter sozialer Kompetenzen. Eine ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit und Gesprächsführung sind heutzutage essentiell für die erfolgreiche Arbeit eines jeden Controllers. Unsere Personalentwicklung im Team bauen wir in zwei Bestandteile auf. Wir bilden uns im Controlling je Segmentverantwortung fachbezogen sowie individuell weiter und schärfen unsere sozialen Kompetenzen in regelmäßigen Gruppenseminaren. Durch die Gruppenseminare wachsen wir zudem als Team noch fester zusammen.

Wir danken dem Controlling-Team der Stadtwerke Gießen für das Interview und wünschen viel Erfolg auf dem weiteren Weg zum Business Partner! Die Veränderung des Rollenbilds des Controllers und damit einhergehende Change-Prozesse werden bei den Energieforen auch innerhalb der User Group "Controlling in der Energiewirtschaft" stark diskutiert. Das mittlerweile 13. Arbeitsreffen findet am 3./4. Dezember 2019 in Leipzig statt.

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