Wie bekommen Sie den „Drive“ zurück ins Unternehmen?

Was fehlt Unternehmen, wenn sie sich entscheiden, ihre Innovationsfähigkeit zu steigern? Oftmals ist es die Klarheit über die Ausgangslage und das Commitment der eigenen Mitarbeiter. Wir zeigen, wie es Ihnen gelingt, wieder Fahrt aufzunehmen und Ihre Organisation für Innovativität zu vitalisieren.

Typ:
Blogartikel
Rubrik:
Strategie und Innovation
Themen:
Innovationen Unternehmensorganisation
Wie bekommen Sie den „Drive“ zurück ins Unternehmen?

Viele Energieversorgungsunternehmen verstehen nach und nach die Dringlichkeit und Notwendigkeit, sich mit dem Thema Innovativität auseinanderzusetzen. Dennoch wählen sie in ihrer Herangehensweise oftmals lediglich alt bekannte Wege. Es werden Initiativen bevorzugt, die auf kurze Sicht schnelle Erfolge aufzeigen, wie relativ spontan veranstaltete Ideenworkshops oder Brainstorming-Sessions; langfristig gesehen bieten diese jedoch selten Vorteile. Doch warum werden trotzdem die eher kurzfristig angelegten Maßnahmen herangezogen? Wenn die Ergebnisse von Handlungen erst nach Monaten sichtbar werden, gestaltet es sich prinzipiell schwierig, Mitarbeitern neue Handlungsweisen vorzugeben oder vor dem Vorstand Budgeteinsätze für „softe“ Themen zu argumentieren. Ein wesentlich simplerer Ansatz ist es somit, einmal jährlich beispielsweise einen Ideenworkshop zu organisieren, bei dem man am Ende des Tages zumindest ein volles Blatt mit neuen Vorschlägen vorzeigen kann – so der Anschein. Doch ist das wirklich zielführend und nachhaltig?

Genauer betrachtet lohnt es sich, die langfristigen Entwicklungen im Umgang mit Innovativität im Auge zu behalten. Man stelle sich nur einmal vor, wie die eigenen Mitarbeiter sich gegenseitig mit neuen Ideen für das Unternehmen beflügeln, den Input der Kollegen konstruktiv diskutieren und ergebnisorientiert gemeinsam weiterentwickeln. Diese Vorstellung ähnelt einem fortwährenden Kreislauf, in dem die Innovationen eines Unternehmensbereiches gewisse Neuerungen in einem anderen Bereich hervorrufen. Vergleichbar ist die Vorstellung mit einem "Perpetuum mobile", einem sich ständig bewegenden Gerät, welches durchgängig Arbeit verrichtet ohne zusätzliche Energiezufuhr zu benötigen. Anders als in diesem physikalischen (und doch abstrakten und für die Unternehmenswelt utopischen) Modell muss jedoch für eine Organisation einiges an Energie aufgebracht werden, damit kontinuierlich Innovationen und neue Geschäftsmodelle entwickelt werden können.

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Nachhaltige Innovativität im Unternehmen bedarf Zeit und ständiger Revision.

Was ist dafür notwendig?

Ausgangslage und immer wiederkehrender Bezugspunkt sollte eine Aufnahme des Status quo der Innovativität im Unternehmen darstellen. Welche Rahmenbedingungen sind in unserem Unternehmen bereits geschaffen? Gibt es klare Ziele und Rollenverantwortliche für Innovationsvorhaben? Wie sehr steht das Top-Management hinter diesen Aktivitäten? Wie ist die Stimmung in den Teams? Mit der Klarheit über diese und viele weitere Fragen kann die Transformation wesentlich zielgenauer erfolgen. Somit kann konkreter dort angesetzt werden, wo es wirklich notwendig ist.

Wenn Veränderungsprozesse angestoßen werden, sieht man häufig den klassischen Top-Down-Ansatz. Natürlich sollte die obere Management-Ebene die Maßnahmen aktiv unterstützen und vorleben. Ebenso wichtig ist es jedoch auch, die Mitarbeiter von Anfang an mitzunehmen. Das gelingt am besten, indem diese in den Findungsprozess einbezogen werden und sich dadurch den definierten Zielen und Initiativen leichter verbunden fühlen.

Junge Menschen am Besprechungstisch

Für die Transformation ist es wesentlich, die Mitarbeiter abzuholen und in den Veränderungsprozess zu integrieren.

Ist die Zugkraft von oben, dem Management, und der Rückhalt von unten, den Mitarbeitern, erst einmal gegeben, lässt sich auf dieser Basis ein Maßnahmenkatalog entwickeln, der individuell auf den unternehmerischen Stärken aufbaut und die Schwächen ausbaut. Dieser ist höchst individuell und unterscheidet sich von Unternehmen zu Unternehmen. Möchte sich ein Stadtwerk beispielweise erst einmal einen grundlegenden Rahmen schaffen, fokussiert es sich zu Beginn auf die Entwicklung einer Vision und Mission für das Unternehmen. Darauf basierend wird die Strategie ausgerichtet und sowohl auf der Unternehmensebene als auch im Innovationskontext abgeleitet. Mit diesem Vorgehen kann die Richtung bestimmt werden, die zukünftig eingeschlagen werden soll.

Ein anderes Versorgungsunternehmen kann hingegen schon einen Schritt weiter sein und möchte sich mit der Frage auseinandersetzen, wie Führungskräfte für Innovationsvorhaben sensibilisiert werden können. Währenddessen möchte wiederum eine andere Organisation für sich erörtern, mit welchem Handwerk zukunftsfähige Geschäftsmodelle erarbeitet und erfolgreich eingeführt werden können. Allein hier können den Mitarbeitern sowohl verschiedene Arbeitsmethoden an die Hand gegeben als auch relevante Software-Tools eingeführt werden, um sich mit Trendanalysen oder zielgerichteten Vermarktungsmöglichkeiten zu beschäftigen. Die Vielfalt der möglichen Maßnahmen ist groß. Es gilt, die relevanten Handlungsfelder mit objektiven Instrumenten zu identifizieren, unter Berücksichtigung subjektiver Bedürfnisse zu konkretisieren und sukzessiv eine unternehmerische Kultur im Unternehmen zu schaffen. So gewinnt Ihr Unternehmen wieder an "Drive" und wappnet sich für die Zukunft.

Benötigen Sie Unterstützung bei der Gestaltung nachhaltiger Innovativität in Ihrem Unternehmen? Wir stehen Ihnen mit unserem Beratungsangebot DRIVE (Diagnose und Reaktivierung der Innovations- und Vitalisierungsfähigkeit etablierter Versorger) gern zur Seite. Gemeinsam analysieren wir Ihre internen Rahmenbedingungen für Innovativität und erarbeiten mit Ihnen einen für Ihr Unternehmen zugeschnittenen Ansatz für eine nachhaltige Innovationskultur sowie mehr Agilität und Vitalisierung.