Stadtwerk 2030+: Wie das Energieressort der Linz AG heute die Weichen für morgen stellt
Wie entsteht eine wirksame Zukunftsstrategie für ein Stadtwerk? Was ist dabei wichtig? In diesem Beitrag schenken wir Ihnen exklusive Einblicke in einen aktuellen Strategieprozess.
Die Linz AG ist ein Stadtwerk in Oberösterreich mit rund 3.300 Mitarbeitenden. In einem Strategieprozess mit den Energieforen hat das Energieressort der Linz AG ein Zukunftsszenario für die Region Linz 2040 entwickelt. Daraus entstanden ein Zukunftsbild für das Ressort mit Purpose-Satz und sechs Leitsätzen sowie rund 50 Handlungsfelder (zum ausführlichen Interview mit Vorstand Josef Siligan). Wie diese in die Umsetzung kamen und kommen ist Thema der Folgeprojekte unter der Leitung von Peter Höllerbauer.
Teil 1: Der Startschuss – Von der Papierstrategie zum Handeln
Die Ausgangslage
Tina Schmalfuß: Lieber Peter, die Energiewirtschaft steht unter massivem Transformationsdruck. Was war für das Energieressort der LINZ AG der entscheidende Impuls zu sagen: „Wir brauchen nicht nur eine neue Strategie, sondern ein völlig neues System für deren Umsetzung“?
Peter Höllerbauer: Unser Strategieprozess war ursprünglich stark an einzelnen Bereichen ausgerichtet. Mit der zunehmenden Komplexität und der stärkeren Kopplung der Energiesektoren wurde es jedoch immer schwieriger, die Gesamtstrategie effektiv zu steuern. Gleichzeitig zeigte sich, dass einzelne Strategien teilweise auf unterschiedlichen Annahmen über zukünftige Entwicklungen beruhten. Der entscheidende Impuls war daher, ein gemeinsames Zukunftsbild und ein bereichsübergreifendes System für die Umsetzung und laufende Steuerung der Strategie zu schaffen.
Die Priorisierung
Tina Schmalfuß: Im Vorprojekt wurden rund 50 Handlungsfelder identifiziert. Viele Organisationen scheitern an dieser Fülle. Wie hat euch die methodische Einteilung in die drei Prioritäten (Umsetzen, Prüfen, Backlog) dabei geholfen, den Fokus im Tagesgeschäft nicht zu verlieren?
Peter Höllerbauer: Da unsere Strategie auf einem langfristigen Zukunftsbild aufbaut, hilft uns die Einteilung in „Umsetzen“, „Prüfen“ und „Backlog“, die Handlungsfelder zeitlich einzuordnen und unsere begrenzten Ressourcen gezielt einzusetzen. Die Priorisierung ist dabei nicht statisch, sondern wird regelmäßig hinterfragt. So verlieren wir langfristig wichtige Themen nicht aus dem Blick und konzentrieren uns gleichzeitig auf jene Handlungsfelder, die aktuell den größten Handlungsbedarf aufweisen.
Teil 2: Der Rhythmus – Strategie als lebendiger Prozess
Das Monitoring
Tina Schmalfuß: Alle vier Monate trefft ihr euch im Strategieboard-Meeting. Welchen Unterschied macht dieser kurze 4-Monats-Rhythmus mit messbaren Zielen und Ampelsystem im Vergleich zu klassischen, jährlichen Strategie-Updates? Wie liefen die Meetings ab (wer ist dabei, wie lang, Vorgehen)?
Peter Höllerbauer: Unsere Strategieboard-Meetings finden alle vier Monate statt und dauern rund drei Stunden. Da wir für jedes strategische Handlungsfeld maximal fünf Minuten vorsehen, müssen Fortschritt, Abweichungen und der nächste konkrete Schritt sehr klar dargestellt werden. Neben den Führungskräften sind auch die jeweiligen Handlungsfeld-Verantwortlichen eingebunden. Im Mittelpunkt stehen dabei nicht ausführliche Statusberichte, sondern Abweichungen, notwendige Entscheidungen und der nächste Umsetzungsschritt.
Der Vier-Monats-Rhythmus trägt der hohen Veränderungsgeschwindigkeit in der Energiewirtschaft deutlich besser Rechnung als ein jährliches Strategie-Update. Die kürzeren Zielperioden ermöglichen es uns, Entwicklungen frühzeitig zu erkennen, Prioritäten anzupassen und konkrete nächste Schritte festzulegen.
Anfangs wurden der zusätzliche Abstimmungsaufwand und der Nutzen für die Fachbereiche durchaus kritisch gesehen. Mittlerweile ist das engmaschigere Reporting eingespielt. Vor allem der fachbereichsübergreifende Austausch wird als konkreter Mehrwert wahrgenommen.
Kulturwandel
Tina Schmalfuß: Wie haben die Führungskräfte und Teams auf die neue Transparenz reagiert? Die Ampeldarstellung macht Fortschritte, aber auch Stillstände sofort sichtbar – wie hat das die Diskussionskultur im Board bzw. im Allgemeinen verändert?
Peter Höllerbauer: Die Transparenz durch das Ampelsystem war anfangs sicherlich ungewohnt, weil Fortschritte, aber auch Verzögerungen und offene Punkte unmittelbar sichtbar werden. Entscheidend war deshalb, die Ampel nicht als Bewertung einzelner Personen zu verstehen, sondern als Anlass für eine sachliche Diskussion darüber, wo Unterstützungs- oder Entscheidungsbedarf besteht.
Der größte Vorteil der wiederkehrenden, bereichsübergreifenden Abstimmung liegt darin, dass wir Synergien früher erkennen und Doppelarbeiten oder gegenläufige Aktivitäten vermeiden können. Gerade bei strategischen Handlungsfeldern sind laufende Kurskorrekturen notwendig. Die Verbindung dieser Diskussionen mit einem gemeinsam getragenen Zukunftsbild schafft dabei mehr Stringenz im Handeln.
Teil 3: Die Evolution – Den Blick nach vorne richten
Der Review-Workshop
Tina Schmalfuß: Nach einem Jahr haben wir die Strategie einem „Kassensturz“ unterzogen. Dabei flossen Themen wie technologische Trends, Kundengruppen 2030+ und ESG-Kriterien ein. Warum ist dieser bewusste Blick von außen (Outside-In) so wichtig, anstatt nur die internen Listen abzuarbeiten?
Peter Höllerbauer: Um der hohen Dynamik gerecht zu werden, müssen wir die Annahmen hinter unserer Strategie regelmäßig und möglichst objektiv überprüfen. Die Rolle eines Energieversorgers hat sich grundlegend verändert: Früher stand vor allem die zuverlässige Lieferung von Energie im Mittelpunkt. Heute prägen Dekarbonisierung, Dezentralisierung und Digitalisierung die Transformation des Energiesystems.
Diese Aufgaben können Energieversorger nicht isoliert lösen. Kundinnen und Kunden, Kommunen, Technologiepartner, Regulatorik und weitere Marktakteure gewinnen deshalb zunehmend an Bedeutung. Der Outside-in-Blick hilft uns, Veränderungen in diesem Umfeld frühzeitig zu erkennen und zu prüfen, ob unsere strategischen Handlungsfelder weiterhin die richtigen sind.
Dynamik vs. Beständigkeit
Tina Schmalfuß: Wie gelingt euch der Spagat, einerseits an langfristigen Leitsätzen festzuhalten und andererseits im Review-Prozess flexibel auf regulatorische Änderungen oder neue Marktentwicklungen zu reagieren?
Peter Höllerbauer: Entscheidend ist die Trennung zwischen langfristiger Orientierung und kurzfristiger Umsetzung. Unser Zukunftsbild und die Leitsätze geben die Richtung vor. Die Vier-Monats-Ziele ermöglichen es uns gleichzeitig, flexibel auf regulatorische Änderungen, technologische Entwicklungen oder neue Marktanforderungen zu reagieren.
Voraussetzung dafür ist eine offene Diskussionskultur, die von unserem Vorstand ausdrücklich unterstützt wird. Wir verstehen Zukunft nicht als festgeschriebene Prognose, sondern als ein Szenario, das regelmäßig überprüft und weiterentwickelt werden muss.
Fokus im nächsten Strategie-Review
Tina Schmalfuß: Wir gehen nun gemeinsam in die nächste Phase in Vorbereitung auf den nächsten Strategie-Review im Juni 2027. Worauf setzt ihr im kommenden Durchlauf euren Fokus?
Peter Höllerbauer: Im nächsten Strategie-Review werden wir erneut einen Schwerpunkt auf regulatorische Entwicklungen und deren konkrete Auswirkungen auf unsere strategischen Handlungsfelder legen. Darüber hinaus wollen wir relevante Stakeholder enger einbinden, um zusätzliche Außensichten und Anforderungen frühzeitig in den Prozess aufzunehmen. Auch die ESG-Kriterien werden stärker berücksichtigt. Entscheidend ist für uns, daraus nicht nur allgemeine Erkenntnisse, sondern konkrete Anpassungen bei Prioritäten, Zielen und Maßnahmen abzuleiten.
Teil 4: Proof of Concept – Qualität und Ausblick
Die Rolle der Begleitung
Tina Schmalfuß: Welchen Vorteil seht ihr darin, für solche Prozesse einen externen Partner an Bord zu haben, der die Workshops moderiert und den Prozess methodisch gemeinsam mit euch steuert?
Peter Höllerbauer: Externe Partner bringen methodisches Know-how und einen unvoreingenommenen Blick auf bestehende Strukturen und Annahmen ein. Sie helfen uns, über die eigene Organisationslogik hinauszudenken, und sorgen gleichzeitig dafür, dass Workshops fokussiert und ergebnisorientiert ablaufen.
Ein weiterer Vorteil ist ihre neutrale Rolle. Externe Partner können kritische oder unangenehme Punkte häufig leichter ansprechen und Diskussionen versachlichen. Der Mehrwert liegt daher nicht nur in der Moderation, sondern vor allem in der Kombination aus Methodik, Außenperspektive und kritischem Sparring.
Tina Schmalfuß: Die externe Validierung: Euer Prozess wurde mittlerweile zweimal von einem Wirtschaftsprüfer unter die Lupe genommen. Was war das Feedback des Prüfers zum Prozess der Strategieerstellung sowie zur Struktur der Strategieumsetzung und welchen Stellenwert hat dieses „Gütesiegel“ für die Linz AG / LSGW?
Peter Höllerbauer: Besonders positiv bewertet wurde die durchgängige Verbindung von der Umfeldanalyse über das Zukunftsbild und die strategischen Handlungsfelder bis hin zu den konkreten Maßnahmen. Diese Nachvollziehbarkeit zeigt, dass Strategieerstellung und Strategieumsetzung nicht als getrennte Prozesse behandelt werden.
Die externe Beurteilung bestätigt uns in unserem Vorgehen und stärkt das Vertrauen in die Struktur und Belastbarkeit des Prozesses. Gleichzeitig ist sie für uns kein Schlusspunkt, sondern ein zusätzlicher Ansporn, den Prozess konsequent weiterzuentwickeln.
Empfehlung an die Branche
Tina Schmalfuß: Wenn du deinem Kollegium von anderen Stadtwerken, Energieversorgern oder Netzbetreibern etwas raten könntest: Was ist der wichtigste erste Schritt, damit eine Strategie nicht in der Schublade landet, sondern wirklich PS auf die Straße bringt?
Peter Höllerbauer: Der wichtigste erste Schritt ist, ein gemeinsames Bild der Zukunft und Klarheit über die eigene Mission zu schaffen. Erst wenn diese Orientierung von den Beteiligten geteilt wird, kann sinnvoll über strategische Prioritäten und Maßnahmen diskutiert werden.
Strategie darf dabei nicht als einmalige bürokratische Übung verstanden werden. Sie ist ein kontinuierlicher Verhandlungs- und Entscheidungsprozess darüber, welche Maßnahmen angesichts begrenzter Ressourcen und eines dynamischen Umfelds die richtigen sind. Damit sie nicht in der Schublade landet, braucht es klare Verantwortlichkeiten, kurze Steuerungszyklen und den Mut, Entscheidungen regelmäßig zu hinterfragen.
„Strategie ist kein Dokument, sondern ein kontinuierlicher Entscheidungsprozess über die richtigen Prioritäten und Maßnahmen.“
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