Energiezukunft gestalten: Linz AG über den dynamischen Prozess der Strategieentwicklung
Die Linz AG hat einen strukturierten Strategieprozess durchlaufen, um sich auf die Herausforderungen der Energiezukunft bis 2040 vorzubereiten. 1. Ergebnisse dafür waren elf Zukunftsthesen, die von einer dekarbonisierten Energiewelt ausgehen, in der die Sektorkopplung eine zentrale Rolle spielt. Im Fokus des Prozesses stand die Frage, welche Rolle die Linz AG in dieser zukünftigen Energiewelt einnehmen wird – und wie der Weg dorthin gestaltet werden kann. In einem Gespräch zwischen Josef Siligan, Vorstand bei der Linz AG, und Raphael Noack, Geschäftsführer bei den Energieforen, werden die zentralen Erkenntnisse des Projekts beleuchtet und die Vorteile eines integrativen, offenen und bereichsübergreifenden Vorgehens im Strategieprozess deutlich.
Raphael Noack: Herr Siligan, Sie sind seit 2019 bei der Linz AG für das Energieressort zuständig. Können Sie für uns kurz zusammenfassen, worin Ihr Kerngeschäft liegt?
Josef Siligan: Das Energieressort ist ein Teilbereich der Linz AG, einem Stadtwerk in Oberösterreich mit etwa 3.300 Mitarbeitenden. Wir sind in verschiedenen Geschäftsbereichen tätig, darunter die eigenständige Linz Netz GmbH, die Strom- und Fernwärmeerzeugung, dem Energiehandel, dem Energievertrieb sowie neue Dienstleistungen u.a. im Bereich Contracting und E-Mobilität.
Raphael Noack: Was war der Anlass für die Linz AG sich mit strategischen Sichtweisen auseinanderzusetzen?
Josef Siligan: Wir haben das Strategieprojekt initiiert, um eine langfristige Perspektive für das Energieressort zu entwickeln und das teilweise vorhandene „Silo-Denken“ innerhalb der Organisation zu überwinden. Die Energiebranche befindet sich im Wandel und wir möchten sicherstellen, dass die Linz AG eine stabile Rolle in diesem sich verändernden Umfeld spielt. Der Fokus lag dabei auf der Betrachtung von Megatrends und der Entwicklung von Zukunftsthesen, um unsere Rolle im Energiesystem klar zu definieren.
Raphael Noack: Sie sprechen über Zukunftsthesen, was kann man sich da konkret vorstellen?
Josef Siligan: Wir haben gemeinsam in Summe 11 Zukunftsthesen formuliert, die als Grundlage für unsere strategische Arbeit dienen. Eine zentrale These besagt, dass die Energieversorgung bis 2040 dekarbonisiert sein wird. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Sektorkopplung, die bedeutet, dass wir die verschiedenen Energiesparten wie Strom, Wärme und Mobilität miteinander verknüpfen müssen. Zudem steht die Elektrifizierung der Mobilität und die Integration neuer Technologien im Fokus. Diese Thesen sind dynamisch und werden regelmäßig überprüft, um sicherzustellen, dass sie relevant bleiben.
Raphael Noack: Sie sprechen das Thema der Relevanz an, wie haben Sie es geschafft, dass sich die Mitarbeitenden damit identifizieren können?
Josef Siligan: In der zweiten Phase haben wir unseren Purpose-Satz formuliert: „Wir Mitarbeiterinnen des Energieressorts der Linz AG gestalten gemeinsam die nachhaltige Energiezukunft unserer Region.“ Dieser Satz gibt uns eine klare Identität und Zielsetzung. Darüber hinaus haben wir sechs strategische Leitsätze definiert, die Inhalte zu unserer Organisationskultur beinhalten und die Richtung für unsere Aktivitäten vorgeben.
Raphael Noack: Im Projekt wurden mehrere strategische Handlungsfelder für die Linz AG identifiziert. Wie viele waren es und welchen konkreten Nutzen bringen diese für die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens?
Josef Siligan: Im Rahmen des Strategieprojekts wurden rund 50 Handlungsfelder identifiziert, die auf den Zukunftsthesen basieren. Diese Handlungsfelder sollen uns helfen, unsere strategischen Ziele zu erreichen und die Organisation agiler zu gestalten. Diese Handlungsfelder bilden den konkreten Rahmen, in dem wir unsere Strategie umsetzen.
Raphael Noack: Was sind die nächsten Schritte für die Linz AG?
Josef Siligan: Die nächsten Schritte beinhalten die Implementierung unserer Handlungsfelder in die konkrete Umsetzung. Zur Schaffung von Verantwortung und Verbindlichkeit werden die Handlungsfelder in einem kontinuierlichen Prozess alle vier Monate auf die Entwicklung des Fortschrittsüberprüft. Dies ist wichtig, um sicherzustellen, dass unsere Strategie lebendig bleibt und an die sich verändernden Rahmenbedingungen anpasst.
Raphael Noack: Herr Siligan, was waren Ihrer Meinung nach die wesentlichen Erfolgsfaktoren des Projekts?
Josef Siligan: Die intensive Vorbereitung und die Einbindung verschiedener Stakeholder waren entscheidend für den Erfolg des Projekts. Wir haben eine offene Diskussionskultur gefördert, in der alle Beteiligten ihre Perspektiven einbringen konnten. Dies hat nicht nur zu einer hohen Akzeptanz der entwickelten Strategien geführt, sondern auch das Engagement der Mitarbeitenden gestärkt.
Raphael Noack: Bei diesem Strategieprojekt wurde die Linz AG durch die Energieforen eng begleitet. Welche Rolle haben die Energieforen in diesem Prozess gespielt und welchen Mehrwert haben sie für die Linz AG gebracht?
Josef Siligan: Die Energieforen waren und sind ein wertvoller Partner für uns. Sie haben uns dabei unterstützt, einen strukturierten und flexiblen Prozess zu entwickeln, der es uns ermöglicht hat, verschiedene Perspektiven und Ideen zu integrieren. Der Austausch mit den Energieforen hat uns neue Impulse gegeben und uns geholfen unsere Strategien zu schärfen. Der Mehrwert liegt auch in der Expertise der Energieforen, insbesondere in Bezug auf aktuelle Trends und Entwicklungen in der Energiebranche.
Raphael Noack: Bei solchen bedeutsamen Projekten geht es nicht nur um Prozesse und Ziele, sondern auch um die Menschen im Unternehmen. Welche kulturellen Veränderungen haben Sie dabei festgestellt?
Josef Siligan: Ein zentraler Aspekt unseres Projekts war die Förderung einer übergreifenden Zusammenarbeit und eines gemeinsamen Denkens innerhalb der Organisation. Durch die offene und kooperative Vorgehensweise des Prozesses konnten wir eine Kultur des Engagements und der Verantwortung entwickeln. Es gilt: um die Umsetzung der Strategie gewährleisten zu können braucht es engagierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Ein Fokus ist unsererseits jetzt darauf zu legen, dieses Commitment auch zu gewährleisten.
Raphael Noack: Vielen Dank, dass Sie uns den Einblick gegeben haben. Was können andere Unternehmen von Ihrem Ansatz lernen?
Josef Siligan: Für uns war wichtig, die Strategieentwicklung als dynamischen Prozess zu begreifen, der die aktive Einbeziehung der Mitarbeitenden erfordert. Es ist wichtig, klare Ziele zu definieren und eine Kultur der Zusammenarbeit zu fördern. Nur so können Unternehmen erfolgreich auf die Herausforderungen der Zukunft reagieren.
Raphael Noack: Herr Siligan, vielen Dank für Ihre Zeit und die Einblicke in Ihren Strategieprozess.
Hier sind die fünf wichtigsten Erkenntnisse aus dem Interview:
- Zukunftsorientierte Strategie: Die Linz AG hat ein umfassendes Strategieprojekt initiiert, um eine langfristige Perspektive für die Energiezukunft bis 2040 zu entwickeln und das Silodenken innerhalb der Organisation zu überwinden.
- Zukunftsthesen: Wichtige Zukunftsthesen beinhalten die Annahme einer dekarbonisierten Energieversorgung bis 2040 sowie die Notwendigkeit der Sektorkopplung und der Elektrifizierung der Mobilität.
- Identifikation von Handlungsfeldern: Rund 50 Handlungsfelder wurden definiert, die als konkrete Rahmenbedingungen für die Umsetzung der strategischen Ziele der Linz AG dienen.
- Wertvolle Zusammenarbeit: Die Energieforen spielten eine entscheidende Rolle im Prozess, indem sie Struktur und Expertise bereitstellten, um die Strategieentwicklung zu unterstützen und neue Impulse zu geben.
- Kulturelle Veränderungen: Die Linz AG fördert eine offene Diskussionskultur und eine übergreifende Zusammenarbeit, die das Engagement und die Verantwortung der Mitarbeitenden stärken, um die Herausforderungen der Energiezukunft erfolgreich zu bewältigen.
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